Ünlü bir hikâyede kral, kendisiyle ilgili konuşulanlar kulağına geldikten sonra hikâyenin kahramanı Demokles’ i bir günlüğüne tahtına oturtmuş ve keskin mi kesin bir kılıcı, kıldan ince ve ha koptu ha kopacak denilecek şekilde bağlı bir iple Demokles’ in tepesinde bekletmiş. Tabi kahramanımız tepesinde her an başına düşüp beynine saplanacak bir kılıç olduğunu gördükçe yerinden bile kımıldayamamış ve o gün koca ülke için bir konuda bile karar verememiş.
Gerek özel gerekse iş hayatımızda, çeşitli hedeflere ulaşmak isterken bizi kaygı duymaya yönlendiren ve hedefi yakalamaktan başka bir odağı olmayan performans yönetiminde de birçok konuda mutlak başarı ve yüksek puan alabilme kaygısı ile sonucunda ceza alma ihtimali, Demokles’ in kılıcı gibi başımızın üzerinde durduğu sürece hareket alanımız kısıtlanmış oluyor. Öyle ki hikayede ülkenin Kral’ ı kendi halini anlaması için bunu yaparken, Kral olarak üzerinde hissettiği baskı ile kendinin bile karar almakta zorlandığını görüyoruz ki başarısızlık kaygısı ve zarar görme düşüncesinin organizasyonun tepesinde dahi aynı etkiyi yapabileceğini göstermiş oluyor. Diğer taraftan kişisel olarak performans değerlendirme, performans yönetimi gibi terimlere mesafeli duruyorum. Bu ifadeler çalışanlarında bir yerde tedirgin olmasına sebep olmakla birlikte Demokles’ in kılıcını tepelerinde hissetmelerine neden oluyor. “Çalışan Gelişimi” kavramını daha çok benimsemekle birlikte esasen daha kapsayıcı bir alanda yapılmak istenenin ruhuna da uygun bir ifade olduğu kanaatindeyim.
Çalıştığımız şirketlerde çoğu zaman evimizden daha fazla vakit geçirdiğimizi gerçeği önümüzdeyken, yüksek özveri ile şirketimizin daha başarılı olması için gayret gösterdiğimiz bir tempoda devam eden çalışma hayatımızda bazı beklentiler içinde olmak kaçınılmazdır. Bu beklentilere ulaşmak için engellenmek ve baskılanmak yerine desteklenmek insan ruhuna da hitap eden ve teşvik edici bir etkendir. Aynı zamanda bu beklentiler çalışan popülasyonu içerisinde kuşaklara göre farklılık gösterse de birkaç ana başlık altında toparlanabilir.
– Kişisel gelişime katkı sağlaması
– Motive eden uygulamalar
– Organizasyonel adalet
– Hakkaniyetli ücret dağılımı
Burada çalışanların beklentileri, basit ve kurum kültürünün oluşmasına son derece yüksek katkıyı sağlayacak operasyonlar olarak karşımıza çıkıyor. Tam bu noktada işverenlerin bakış açısının da tehdit edici yerine ödüllendirici, gelişime teşvik edici ve destekleyici yönde olması çalışanın kuruma bağlılığını da arttırmaktadır. Organizasyonel yapılarda, güven duygusu içinde olan kurum çalışanı, önünde bir yol haritası gördüğünde, sonucu verimlilik olarak işine yansıtacaktır. Yol haritası kapsamında ise çalışanın önüne bir karne sunulması son derece önemlidir. Burada karne tabiri tam olarak bahsettiğimiz çalışan gelişimi ruhuna uygun olarak; eğitim hayatımızda öğretmenlerimizin bize olan yaklaşımları gibi kurumda da öğrenmeyi teşvik, ihtiyaç olan konularda desteklenerek belirlenen dönemlerde sonuçları kendisine sunmak anlamına geliyor. Hatta karnesini aldıktan sonra dahi düzeltilmesi gereken konularda alınması gereken aksiyonların konuşulduğu ortamları da oluşturmaktan dahi bahsedebiliriz. Peki karnenin içeriği ne olacak? Çalışan gelişimini yukarıdaki paragraflarda özetle tanımladıktan sonra tam olarak anlatmak istediğimizi aktaracağımız satırlar buradan sonra başlıyor.
Çalışan gelişim süreçleri tasarlanırken ulaşılması hedeflenen noktalar, bu hedeflere ilerlerken hangi parametrelerin kullanılacağı, kriterlerin ne olduğu gibi temel verilerin belirlenmesi gerekiyor. Kısaca saha şartlarının çalışanın önüne konması ve süreç içinde bunların değiştirilmeden ilerlemek elzemdir. Örneğin; şirket olarak hedeflenen nokta ve bu hedeflere ulaşılması namına değerlendirme sonucu başarı puan aralıkları gibi normlar mutlaka ortaya konulmalıdır. Başarı, gelişim ve başarısızlık kriterleri göreceli olmakta çıkmalıdır. Daha sonra oluşturulması düşünülen karne içeriğiyle hedefi alacak olan çalışan ile mutabık kalmak ve belirlenen saha şartlarında ilerlenebileceğine dair anlaşmak her şeyden önemlidir. Mesela olması gerekenden yüksek ve ulaşılamayacak hedefler konulduğu durumlarda çalışanlar tarafından geri bildirimler gelebilir. Çalışanların geri bildirimleri, itirazları tamamen yapıcı bir anlayışla karşılanmalı ve karşı geri bildirimlerde buna uygun yapılmalıdır. Hatta belki de bu geri bildirimlere göre değerlendirmeler yapılıp şirket hedefleri güncellenmeli veya bu hedeflere ulaşmak için hangi yönde aksiyonlar alınması gerektiği kararlaştırılmalıdır. Yukarıda bahsettiğimiz çalışanın önemsenmesi gerekliliği görüleceği üzere sürecin en başında kendini göstermektedir. Bu kapsamda karşılıklı taahhütlerin verildiği karne içeriğinde ise kesinlikle ölçülebilir ve şirket hedefine paralel konular ele alınmalıdır. Ölçülebilir olmaktan uzak olan ve şirketin sürdürülebilirliğine hizmet etmeyen hedefler tamamen sürecin yanlış işlenmesine sebep olacaktır. Ölçüm yöntemi hedeflenen sonuç bazında nicel veya nitel olabilir. Hedef olarak belirlenen karne elementlerinde, özellikle artık geçerliliğini yitiren yöntemlerle; kişisel yorumlara bağlı olunması veya bir çalışanı aynı veya farklı departman ile yatay veya dikey hiyerarşideki çalışma arkadaşlarının değerlendirmesi son derece yanlış sonuçların alınmasına sebep olmaktadır. En nihayetinde bu belirttiğimiz şartlarda el sıkışıldıktan sonra sürecin bir sonraki adımına geçilebilecektir.
Hedeflerin belirlenmesi sonrasında gözlem, ölçüm, destekleme uygulamaları başlar ve gelişim takibi dönemi resmen başlamış olur. Dönem içindeki takipte en önemli görev hedeflerin sorumluları ve en alt hiyerarşiden başlayıp en üste kadar ekiplerin başında bulunan ve iradeyi gösteren yöneticilere düşmektedir. Hedefe ilerleme durumunu takip ve analizi ile ara değerlendirmelerin yapılması sonucunda gereken destek faaliyetlerinin devreye koyulması gerekecektir. Hedeften uzaklaşıldığı görüldüğü durumlar özellikle zamanında tespit edildiğinde risklerin ortadan kaldırılması veya minimize edilmesi gibi olumlu yönde seyri için müdahaleler yapılabilecektir. Ara değerlendirmelerin sıklığı da yine kişi veya hedef bazında değişebilir. Örneğin; satış hedefinin konulduğu bir çalışan için sorumlu olduğu bölgede gelişen olumsuz olaylardan etkilenebileceği tespit edildiğinde bu hedef özelinde ara değerlendirme gerekebilir. Hatta hedefin revize edilmesi dahi söz konusu olabilir. Bu şekilde dönemin tamamında hedef yönetiminin ilerletilmesi ölçülebilirliğin sağlıklı işlemesini sağlamaktadır. Yöneticilerin hedeflerin takibi anlamında asli görevli olduğu da unutulmamalıdır. Maalesef ülkemizdeki birçok şirket yönetimlerinin (gerçekten yöneticilere destek olanları tenzih ederim) yöneticilerden de bazı noktalarda işi yapması beklenmektedir. Ancak tekrar etmekte fayda var. Yöneticilerin asli görevi en başta belirttiğimiz kriterler ışığında belirlenen şirket misyonuna uygun belirlenen hedeflerin gerçekleşmesini sağlamak olmalıdır. Bu imkânın sağlandığı yöneticiler, resmin tamamını gören kişiler olarak kalmaları, iyi bir hedef yönetiminde beklenendir.
Devam eden dönem içerisinde çalışanların aynı zamanda yeterlilik anlamında da takibi ve geliştirilmesi için gereken eğitim veya motive edici faaliyetlerinde planlaması gerekecektir. Gerek hedeflerin gerçekleşmesi gerekse hedeflerden bağımsız görevin gerekliliklerini karşılamak için gelişim faaliyetlerini planlamak gerekmektedir. Burada yöneticilerin en önemli etkeni çalışanın ulaşabileceği en üst noktayı yakalamak ve varsa farklı potansiyelleri de ortaya çıkarmak olmalıdır. Sadece görevini yerine getirsin düşüncesiyle yola çıkan veya devam eden yönetim anlayışı aslında birçok fırsatı kaçırmaktadır. Çünkü şirketlerin ihtiyacı olan iş gücü içerisinde kendi içinden çıkardığı yeteneklerin maliyeti dışarıdan yapılacak transferlerden çok daha ekonomik olmaktadır. Burada çalışan gelişiminin diğer mekanizması olan yetenek yönetimi kendini göstermektedir. Bu alanda çalışanların yetkinliklerinin objektif verilerle değerlendirilmesi ve geliştirilmesi için desteklemek, kurumları önemsemedikleri ancak aslında maliyeti yüksek olan sorunlardan uzaklaştıracaktır. Bu kültürün kalıcı kılınması ise şirketlerin kuşaklar ötesine taşınması noktasında da son derece önemli olacaktır. Bu kültürün yerleştiği şirketlerde getirisi olan diğer konu ise yetenekli kişilerin daha çok tercih ettiği bir kurum haline gelmektir. Bu ise birçok şirketin milyonlar vererek yaptığı reklamlardan çok daha değerli olmaktadır. İşte bu işlemlerin bütününe verilen tanım tam anlamıyla yetenek yönetimi olarak karşımıza çıkıyor.
Baktığımız zaman yetenek yönetimini ne kadar iyi yaparsak çalışan gelişiminin bir diğer tamamlayıcısı ve çalışan beklentilerinden biri olan kariyer yönetimi devreye giriyor. Esasen hedef yönetimi, yetenek yönetimi sonucunda elde edilen çıktılarla, çalışanların şirket içindeki yol haritasını da kariyer yönetimiyle bağlamış oluyoruz. Kariyer yönetiminin kurum kültürüne en önemli katkısı her şeyden önce çalışana şirket beklentileri ile kendi durumunun hangi noktada olduğunu gösteren analitik bir çıktı sağlamasıdır. Bu çıktı sağlanamadığında kurumun büyüklüğü vb. her şeyden bağımsız tüm çalışanlar kendinden önce şirketini sorgulamaktadır. Haksızlık yapıldığını, hak ettiği ücreti alamadığını veya haksız yere terfi edilmediğini düşünebilir. Bu düşüncelerde çalışanı kurumdan koparma noktasına getirir. Bu açıdan hedef ve potansiyelini gösteren çıktılarla, yetenek matrisinde nerede olduğunu göstermenin faydası elbette son derece gereken bir durumdur. Burada her zaman terfi ile sonuçlanmayabilir ancak çalışanları motive edecek farklı çıktılarla da sonuçlanabilir. Örneğin; çeşitli eğitimler alması veya terfi olmasa bile gelecek yıllarda değerlendirme potansiyeli olması sebebiyle bir ücret iyileştirmesi vb. aksiyonlarla sonuçlanabilir. Bu da çalışana verilen değeri gösteren davranış olduğu gibi çalışan bağlılığı açısından ve sonraki dönemlere girdi sağlaması açısından son derece değerli olmaktadır.
Adaletli ve kapsayıcı bir çalışan gelişim modeli olan şirketlerde görülen bu faydalar, köklü ve kuşaktan kuşağa geçen organizasyonları doğurmakla birlikte şirketlerin ülkede ekonomisinin temel yapı taşları olduğunu düşündüğümüzde, bu verimli uygulamaların toplumun geneline yayılması ülke refahına da olumlu etkileri olabileceğini net olarak öngörebiliriz.
